план

Когда он прибыл в Nissan в качестве генерального директора в июне 1999 года, его сопровождала команда из тридцати французских экспертов Renault. С помощью японского переводчика (и в то же время пытаясь выучить японский) он посетил все заводы Nissan по всему миру. В то же время Госн создал девять кросс-функциональных команд для анализа проблем Nissan. Эти команды должны были представить свои предложения в течение трех месяцев.

В октябре 1999 года, после того как команды проанализировали и представили свои предложения исполнительному комитету, Госн мог объявить о своем стратегическом плане по возрождению Nissan в публичной презентации. В то же время, план был объявлен одновременно всем 148 000 сотрудников Nissan. В своем выступлении Госн даже осмелился сказать, что Nissan не будет в долгах до 2005 года.

Короче говоря, план состоял из следующих, очень отсроченных, решительных мер:

1. Меньше и проще заводов. Nissan имел слишком много заводов и использовал только 53% своей мощности. Поэтому необходимо было сократить количество заводов. Пять заводов в Японии должны были быть закрыты. Табу в Японии.

2. Снижение затрат на закупку на 20%, в том числе сокращение числа поставщиков (с 1145 до 600 компаний). В своем выступлении он сказал: «Мы поможем тем (поставщикам), которые нам помогут».

3. Сокращение накладных расходов на 20%, включая расходы на маркетинг и администрирование.

4. Сокращение количества отделений продаж в Японии на 20%.

5. Освобождение в настоящее время нестратегических активов и их применение в основной деятельности, что значительно сокращает общий долг Nissan. Это означало продажу большей части акций Nissan. Для японской компании и самой Японии это было шокирующее заявление, потому что многие исторические, сентиментальные и личные связи были нарушены. (Госн был возмущен, когда обнаружил участие Nissans в конкурентах, Fuji Heavy Industries, производителях автомобилей Subaru.)

6. Общее сокращение персонала с 148 000 до 127 000 штатных сотрудников. Из общего числа 20 000 увольнений в Японии пали 16 500 человек! Единственным отделом, который не пострадал от увольнений, были исследования и разработки, которые могли нанять 500 дополнительных сотрудников.

Госн удостоверился, что план был очень точным, чрезвычайно фактическим и строго определенным. Он даже упомянул сроки, установленные для каждой из целей, которые должны быть достигнуты. План оставил мало места для неправильной интерпретации.

Его жестокие контрмеры — стандартная практика, но он сумел заставить людей понять и признать, что Nissan не достиг точки возврата. Он объединил свою презентацию плана с обещанием, что если он пропустит одну из целей, он сдастся! Японцы были впечатлены участием общественности Госны. Вероятно, благодаря этому смелому заявлению он уже завоевал сердца и умы японцев.

Критический фактор успеха

Критическим фактором успеха успешного подхода Госны к изменению модели Nissan была установка девяти кросс-функциональных сборок (CFT), которые были созданы в соответствии с его идеями. Задача ЦФТ состояла в том, чтобы дать рекомендации исполнительному комитету в рамках назначенной дисциплины в течение трех месяцев. Не было никакого выбора из-за государства, в котором был Nissan. Не было никаких препятствий для рекомендаций, и эта привилегия редко предоставлялась средним званиям в Японии. Идеи, которые были приняты, будут реализованы командой, которая их сформулировала. Это дало не только реалистичные идеи, но и приверженность.

Каждая команда состояла из десяти специалистов из Nissan и Renault, причем два лидера были выбраны из числа топ-менеджеров, представляющих различные дисциплины на общем уровне (например, закупки и инжиниринг). В каждой команде был пилот — исполняющий обязанности секретаря — который отвечал за повестку дня, исследования и диалог. ЦФТ может создавать подгруппы для более подробного изучения конкретных вопросов. В какой-то момент около 500 сотрудников были задействованы в этом проекте по всей компании. Несмотря на использование переводчиков, внутреннее общение в группах сначала было затруднено из-за используемых языков: японского, французского и английского. Чтобы избежать путаницы, Госн ввел словарь для малого бизнеса с 40 ключевыми словами на английском языке и призвал менеджеров из Франции и Японии освоить английский.

результаты

В 1999 году Госн осмелился сказать, что у Nissan не будет долгов в 2005 году. То, как он действовал, его личная приверженность, его аналитический склад ума, качество его стратегического плана, прозрачность, с которой он довел этот план до всех уровней компании. Доверие, которое он заслужил, привело к удивительному подвигу, который через год после его прибытия Nissan получил прибыль в 2,7 миллиарда долларов и показал операционную маржу в 10,8%! Теперь Nissan стал даже самым прибыльным производителем автомобилей в мире.

Будущее альянса

В 2006 году Renault владеет 44% акций Nissan, а Nissan — 10% Renault. Ниссан сейчас даже выгоднее, чем Рено. Логическая цель Альянса — охватить весь мир минимальными размерами.

Основой этого успешного Альянса — и успеха Карлоса Госны — является то, что он руководствуется взаимным уважением, верой в ценность партнерства и отказом играть в силовые игры. Когда у Nissan возникли трудности, руководство Renault было достаточно осторожным, чтобы противостоять искушению использовать дисбаланс сил. Госн заявляет, что: «В рамках Альянса мы обсуждаем эффективность, а не эффект масштаба. Наш Альянс прежде всего основан на стремлении к лучшим результатам. Инновации, качество и стоимость важны, потому что именно там играют в игры ".

Существует постоянный поток людей из Nissan в Renault и наоборот. Госн говорит, что это постоянное движение будет очень ценным. Ясно, что сотрудники Renault с опытом работы в Nissan и сотрудники Nissan с опытом работы в Renault являются ценными ресурсами.

Ответ репортеру Госнову: «Где мы будем через пять или десять лет? Если честно, я не знаю и не думаю о наших целях в этих категориях. Если мы добьемся хорошего результата — и я думаю, что у нас есть огромный потенциал, как в Nissan, так и в Renault, — и мы позволим каждой из двух компаний сделать все, что в их силах, мы не сможем достичь предела ».

Анализируя успех г-на Госны, можно сказать, что он использовал многие из факторов, перечисленных в этой книге. Подобно концентрации через стратегический уход (избавление от нестратегических акций и т. Д.), Чтобы создать более прочную основу или усилить мотивацию Nissan, ставя четкие цели и показывая себя. Затем, чтобы убедиться, что он получил правильную информацию и идеи, он использовал такие аспекты Auftragstaktik, как открытость новым идеям (поощряющая инициатива). Приведенные ниже цитаты мистера Госны дают представление о его мыслительном процессе. В любом случае, он продемонстрировал лидерство и решимость чрезвычайно успешным способом.

В январе 2004 года Financial Times опубликовала ежегодный список самых уважаемых мировых лидеров бизнеса в 2003 году, а Карлос Гон занял четвертое место.

После шести лет работы в Nissan, 29 апреля 2005 года, Renault назначил Карлоса Госну главным исполнительным директором. Теперь он управляет двумя крупными автопроизводителями на расстоянии 6000 миль, что кажется невозможным. У него есть дом в Париже, а также в Токио, между которыми он ходит взад-вперед. "Он растягивается?" спрашивает Кристина Тирни репортер из Детройтских новостей.

Некоторые цитаты из Карлос Госна:

«Управление — это искусство, а не наука; особенно не точная наука

«Когда компании не хватает сильной общей стратегии, она становится несогласованной, теряет душу, а ее люди остаются одни».

«… единство командования необходимо».

«Генеральный директор также должен быть временным архитектором. Нужно выбирать между долгосрочным управлением … и диктует краткосрочные рынки "

«Единственные битвы, которые вы определенно проиграете, это те, в которых вы не будете сражаться».

«По моему мнению, одна из главных обязанностей каждого генерального директора — подготовить будущих лидеров к успеху на самых высоких должностях».

«Дженерал Электрик» — довольно интересный случай. GE породила много лидеров не потому, что компания всегда выбирала самых талантливых, а потому, что она их развивала »

«Если амбициозная цель кажется действительно невозможной для достижения, она разрушает мотивацию, а не создает ее. Люди говорят, что это проигранное дело. Однако, если вы ставите слишком консервативные цели, люди думают, что их можно достичь без особых усилий и, таким образом, уничтожить мотивацию. Вы должны стремиться между ними. "

«Даже лучшие организационные идеи ничего не стоят, если они не были четко переданы и поддержаны, с четким объяснением того, почему и как»

«Вопреки мнению некоторых руководителей, решение проблем компании требует их детального понимания; вы должны быть уверены, что вас окружают коллеги, которые могут глубоко проанализировать темы и обобщить их, чтобы вы могли принять или позволить кому-то другому принимать наиболее подходящие решения ».

«… неудачная попытка диверсификации — фатальная ошибка … вы можете развивать периферийную деятельность только в том случае, если сердце вашего бизнеса крепкое и сильное»

Последнее замечание

Даже будучи геем, Госн получил звездный статус в Японии; женщины любят его, и у него даже есть анимационный персонаж, основанный на нем. Карлос Гон, маленький человек из Бразилии, достиг звездного статуса.

Мы обнаружили, что настоящий гений знает свои ограничения. Как и Renault, время Nissan покажет, сможет ли он продолжить успех альянса.

Я готов доверять Gnownow, потому что он сказал: «Когда у тебя хороший момент, хорошо вспоминать плохие времена, потому что это помогает держать ноги на земле».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

1 × 4 =