Когда 10 июня 2009 года Chrysler объединился с Fiat, возникли надежда и оптимизм. Возможно, после бесконечной череды плохих новостей, автопром еще не умер.
На бумаге это выглядело как хорошая сделка для всех. Fiat вернется на американский рынок и продаст свои популярные 500 (Cinquecentro), Chrysler купит линейку автомобилей, которые покупатели смогут купить, и десятки тысяч сотрудников сохранят свои рабочие места.
Но настоящим призом может стать только Серхио Маркионне, генеральный директор Fiat, а ныне генеральный директор FiatChrysler.
Когда в 2004 году он впервые стал генеральным директором Fiat, Маркионне унаследовал компанию на грани краха. Она произвела слабую продуктовую линейку и потеряла более 12 миллиардов долларов за последние пять лет.
Чтобы преобразовать компанию, он начал несколько стратегических и операционных проектов. Он уволил старших менеджеров, занялся бюрократией и присоединился к команде молодых, агрессивных менеджеров. Затем он рассмотрел все проекты и убил те, которые не смогли пройти рыночные испытания. Он нанял новых дизайнеров и потребовал портфель интересных проектов, которые вернут клиентов в дилерские центры.
Менее чем за три года ему удалось совершить один из самых впечатляющих поворотов в истории автомобилестроения.
Теперь, как часть плана развития Fiat в качестве глобального конкурента, он взял на себя Chrysler. Но может ли он снова сделать свою магию? Сможет ли он спасти другую компанию, чьи обстоятельства во многих отношениях, но не во всех, поразительно похожи на те, с которыми Fiat столкнулся пять лет назад? Может ли его стиль руководства, такой как Fiat 500, быть успешно экспортирован на эту сторону Атлантики?
Если мы посмотрим на записи Маркионне сами по себе, это не только производит впечатление, но предполагает, что он может быть правильным человеком в нужное время. Но прежде чем мы придем к такому выводу, его способность к успеху должна быть рассмотрена в контексте того, что произошло с Chrysler в последнее десятилетие. В этом случае успех не может быть гарантирован.
DaimlerChrysler
В мае 1998 года Daimler-Benz объединился с Chrysler. Юрген Шремпп, генеральный директор Daimler-Benz, назвал это «слиянием равных». Роберт Итон, генеральный директор Chrysler, пообещал, что «через пять лет мы будем в одной из трех крупнейших автомобильных компаний в мире». Даже сбор двух компаний из Европы и США не считался препятствием; Роберт А. Латц, вице-президент Chrysler, утверждал, что «культурного конфликта определенно не существует».
Но за этим проявлением общественного энтузиазма и корпоративного родства Шремпп взял полный контроль над собой, и его действия ясно показали, что это не было «комбинацией сверстников». Итон ответил, возвращаясь к Шремпу, часто отступая к безопасности его офиса в Оберн-Хиллз; его лучшие менеджеры отреагировали, отказавшись от Ford и General Motors. Вскоре Chrysler вышел из-под контроля, проекты были безупречны, и всего за несколько лет линейка продуктов оказалась не только в беде, но и в сочетании. Хотя было много причин его провала, наиболее часто упоминалось столкновение корпоративных культур.
Цербер
В 2007 году DaimlerChrysler продала Chrysler Cerberus Capital Management, частную акционерную компанию, не имеющую опыта в производстве автомобилей. Боб Нарделли, бывший генеральный директор Home Depot, был избран главой компании. Для многих было ясно, что контракт был строго финансовым, и мало кто верил, что Цербер участвовал в создании конкурентоспособной компании в растущей конкуренции в автомобильной промышленности, из-за слишком больших производственных мощностей.
Нарделли был генеральным директором. Business Week, в августе 2007 года, заявил, что он «отчуждал … практически все управление, которое он унаследовал». Хотя многие думали, что его военный стиль был именно тем, что нужно Крайслеру, он не работал. В статье Business Week профессор Мичиганского университета Джеральд Мейерс сказал, что у Цербера была хорошая идея, но Нарделли был «неправильным парнем».
Затем Крайслер был поражен идеальным штормом. Нефть подорожала до более чем 140 долларов США за баррель, экономика достигла окончательного оборота, и Chrysler попала на линию продуктов, в которой доминировали покупатели газа, которые никто не хотел покупать.
Маркионне вызов
В связи с этим Fiat приобрела 20% акций Chrysler. Маркионне унаследовал организацию, разрушенную далеким, но доминирующим стилем Шремппа и стилем «твердый как гвоздь» Нарделли. Унаследует рабочую силу, которая пережила потерю рабочих мест, сокращение зарплат, ухудшение льгот и страх перед неопределенным будущим. Но, прежде всего, он наследует рабочее место, которое страдает от одного слабого проекта за другим, и культуру проекта, которая не делает упор на рынках, а не методологию.
Здесь проблема; его стиль руководства, характеризуемый быстрыми и разрушительными изменениями, которые он ввел пять лет назад, может не сильно отличаться от стиля руководства, которым придерживались два его предшественника в Chrysler.
Но оно должно быть другим, если оно хочет внести долгосрочные изменения.
Достаточно ли он гибок, чтобы стать лидером преобразований, в котором так нуждается Крайслер, или он проигнорирует трудную поездку Крайслера за последние десять лет, поймает поводья, проигнорирует культурные различия и просто повторит историю? Может быть трудно решить проблемы, но в то же время восстановить моральный дух и создать среду дизайна, которая не мотивирует команды разработчиков?
Или, может быть, он станет третьим из серии жестких руководителей и продолжит бить, пока моральный дух в Chrysler не улучшится?