введение

В этом году, перед началом тысячелетия, Nissan переживал серьезный финансовый кризис. К 1999 году долг приближался к 22 миллиардам долларов. Компания была слишком довольна собой и воспринимала свой предыдущий успех как должное (2).

Имеет ли смысл решение Nissan передать ИТ-инфраструктуру IBM в 1999 году? В конце 1990-х Nissan был очень беспокойным автопроизводителем. Старшие директора компании были известны своим консервативным отношением к бизнесу и менталитетом «сети старых мальчиков». Прибыль резко упала, что в конечном итоге вынудило компанию погасить долг в 22 миллиарда долларов. Не было никаких признаков изменений на рынке, которые способствовали бы росту прибыли. Продажи автомобиля требовали восстановления.

В конце 1990-х годов слияния были вкусом дня в автомобильной промышленности. Руководители Nissan обратились к Daimler Chrysler и Ford, чтобы обсудить возможное слияние, но ни одна из компаний не заинтересовалась (2). Оставалась только одна альтернатива, которая состояла в том, чтобы заново открыть и уменьшить ненужные накладные расходы. Это был решающий момент, который привел к решению аутсорсинга бизнес-процессов.

Цель данной статьи — ответить на вопрос «Перевешивают ли затраты на внедрение внутреннего решения преимущества или имеет смысл использовать аутсорсинг бизнес-процессов (BPO)»? Мы проанализировали пример автомобильного производителя Nissan, когда в конце 1999 года они решили передать IBM на внешний подряд весь ИТ-отдел, чтобы ответить на наш вопрос.

Nissan — краткая история и события, которые привели к решению BPO

I. Годы бума

Nissan был основан в Японии в 1933 году как производитель тяжелой промышленности. После Второй мировой войны они обратили свое внимание на автомобили. В 1950-х годах они в конечном итоге повлияли на мировой рынок, представив фирменные седаны Datsun и небольшие пикапи. В конечном итоге компания начала работать в США в сентябре 1960 года (6).

Компания начала быстро расти благодаря появлению спортивных седанов серии Z в начале 1970-х годов, и 240Z стал самым продаваемым спортивным автомобилем всех времен. Этот успех привел Nissan к передовой позиции на рынке импортеров автомобилей в США до 1975 года. Продажи автомобилей в США достигли более 250 000 единиц в год к 1970 году (6). Компания была молодой, ее динамичные лидеры, и будущее выглядело очень хорошо. Они конкурировали за рынок США с такими компаниями, как Ford, Chrysler и General Motors, демонстрируя лучшее качество и эффективность производства по сравнению со своими конкурентами.

Компания росла удивительными темпами, регулярно открывая новые производственные мощности по всему миру, такие как Австралия (1976 г.), Испания (1980 г.) и Великобритания (1984 г.) (6). Темпы роста и генерации новых компаний от компании не было передышки.

В 1983 году компания начала всемирный маркетинг автомобилей под брендом Nissan, который приобрел более сильный имидж и начал шестилетний переход от Datsun к Nissan в области транспортных средств, дилерских центров, оборудования и маркетинговых материалов. Продажи продолжали расти, достигнув в 1985 году 830 767 (6). Десятилетие было большим успехом для Nissan, который доминировал на североамериканском рынке.

В 1993 году Stanza Sedan от центральной линии был заменен полностью новой Altima, а неконкурентоспособный японский минивэн был заменен новым Quest, созданным в США, который был первым минивэном с рулевым управлением. Продажи резко выросли в 1994 году почти до самого высокого уровня 774 405 (6).

В 1996 году продажи снова начали падать, что было вызвано изменением вкусов американских автомобилей. Рыночная доля седанов и спортивных автомобилей в грузовиках и внедорожниках (2). У позиции Nissan как компании, ориентированной на производство, которая помогла им в 1980-х и начале 1990-х годов, возникли новые проблемы с балансом доллар / йена, которые начали наносить ущерб их конкурентоспособности по отношению к ориентированным на рынок компаниям.

В отличие от своих конкурентов, Toyota и Honda, которые сосредоточились на ключевых количественных сегментах, Nissan не доминировал в каком-либо отдельном сегменте и конкурировал в идентичных сегментах с Toyota и Honda.

К сожалению, для Nissan в 1990-х годах произошла резкая японская «пузырьковая экономика», спад в Европе, поэтому в Соединенных Штатах было больше давления. К сожалению, у покупателей из США не было реальной причины покупать Nissan, за исключением предложения «лучшая цена».

Бывший президент Nissan г-н Накамура объявил о плане «Возвращение к основам». Ключевыми элементами плана были сокращение запасов, устранение нереалистичных целей продаж и повышение прибыльности дилеров. К сожалению, для Накамуры и Ниссана план не сработал (2).

II. Беда для автопроизводителя в 1990-х

В начале 90-х годов начались проблемы в организации. Некогда почетных менеджеров в Nissan теперь считали высокомерными членами клуба для мальчиков старшего возраста, и они не знали об изменяющихся потребностях своих клиентов и автомобильного рынка в целом.

По мере углубления долга компания сталкивалась с растущими проблемами. Деловые партнеры и поставщики Nissan взимают премию за свои товары и услуги. Nissan был вынужден выполнить свои финансовые обязательства и, таким образом, впал в долги. Наконец, компания задолжала 22 миллиарда долларов. Даже финансисты компании ужесточили петлю вокруг них. Ниссан чувствовал, что ситуация была безнадежной.

III. Шаги, предпринятые для решения проблем

Руководство Nissan искало выход, способ спасти компанию от банкротства. Первым подходом было найти партнера. Недавно были созданы DaimlerChrysler и Ford Motor, но обе организации отвергли идею слияния (2). Наконец, Renault, французская автомобильная компания, выходящая из подобной ситуации, решила начать переговоры с убывающей японской компанией. Старший менеджер Renault Карлос Госн был отличным сторонником идеи слияния.

После продолжительных переговоров министерство экономики, торговли и промышленности Японии согласилось разрешить Renault купить значительную долю в Nissan. Альянс Nissan-Renault был сформирован, и Госн стал операционным директором.

Исполнительные решения Nissans и основные события

I. Создание видения глобального альянса:

Следующие выдержки из видения альянса Nissan / Renault:

«Альянс Renault-Nissan — это уникальная группа из двух глобальных компаний, связанных взаимными акциями. Они разделяют эффективность, последовательную стратегию, общие цели и принципы, синергию, ориентированную на результаты, общие передовые практики. Они уважают и укрепляют свою индивидуальность и бренды. «(2)

Альянс поставил перед собой три цели — войти в тройку лучших автомобильных групп в следующих областях:

1. Качество.

Добиться признания клиентов как продукта высокого качества и добавленной стоимости.

2. Технология.

Лидер в разработке и внедрении ключевых технологий, с особым акцентом на превосходство в конкретных областях автомобильной промышленности.

3. Операционная прибыль.

Последовательно генерировать высокую рентабельность операционной прибыли и энергично стремиться к росту.

II. Назначение нового лидера

Ghosn, учитывая его энтузиазм по поводу слияния, продемонстрировал настойчивость и опыт в автомобильной промышленности, был естественным выбором на руководящую должность в Nissan. Его первоначальное назначение на должность главного операционного директора (COO) было лишь временной задачей. В 2000 году он был назначен президентом, а в 2001 году он был назначен генеральным директором (CEO).

Как генеральный директор Ghosn, он очень хорошо знал, что его "злотый" закончился. Он был лицом, принимающим окончательное решение. Было принято несколько важных и очень серьезных решений, чтобы спасти больную компанию. Госн должен был использовать весь свой ценный опыт, полученный при спасении других организаций, таких как Michelin и Renault, чтобы спасти Nissan.

III. Принятие решений, чтобы спасти проблемного производителя

После прибытия Госны в Японию весной 1999 года он немедленно исследовал основные проблемы Nissan. Недавно назначенный главный операционный директор придерживался философии управления, которая гласила: «Вы всегда должны начинать с чистого листа бумаги, потому что худшее, что вы можете иметь, — это готовые решения … вы должны начинать с нулевой основы мышления, удаляя все из своего разума. «(2)

В течение первых нескольких месяцев Госн летал по Японии, встречаясь и приветствуя сотрудников всех уровней, поглощая информацию и разрабатывая план. Он использовал эту информацию, чтобы наметить картину Nissan с глобальной точки зрения, выявив проблемы и проблемы, которые создали распределенную, убыточную организацию.

Одной из многих выявленных проблем Госна было отсутствие связи внутри организации. Старшие менеджеры по всему миру знали о некоторых проблемах, которые привели к падению состояния компании. У них даже были решения для них, но у них не было необходимых разрешений для внедрения или передачи решений обратно в штаб-квартиру компании.

Наконец, основные проблемы были сведены к пяти ключевым вопросам: (2)

& # 149; Нет четкой ориентации на прибыль. Nissan сосредоточился не на увеличении прибыли, а скорее на доле рынка и в конечном итоге вынужден был купить свою долю на рынке за счет уменьшения прибыли.

& # 149; Недостаточно ориентирован на клиентов и слишком большое давление на конкурентов. Компания была слишком обеспокоена конкуренцией, представляя новую линию, которая вписалась бы в долю рынка Nissan. Например, когда Volkswagen выпустил новый седан Jetta, продажи Nissan значительно упали.

& # 149; В компании отсутствовали функциональные, трансграничные и внутрииерархические рабочие линии. Ниссан, казалось, действовал как отдельные острова, разбросанные по всему миру. Не было централизованной функции закупок или какой-либо другой важной коммерческой деятельности. Организация не в полной мере использовала свое глобальное присутствие или покупательную способность.

& # 149; Нет чувства срочности. Руководители Nissan были удовлетворены. За последние 60 лет у компании все сложилось так хорошо, что, по их мнению, не было причин принимать изменения.

& # 149; Нет общего видения или совместного долгосрочного плана. У старшего руководства в Nissan не было совместного плана для различных брендов в компании. Каждый отдел внес свой вклад, не задумываясь о пользе компании. В качестве примера можно привести серию Z, которая достигла феноменального успеха в 70-х и 80-х годах, но внезапно прекратила производство из-за падения продаж. Очевидной вещью было проверить рынок с модернизированным дизайном. Вместо этого Nissan решил игнорировать рынок и отказаться от бренда.

Чтобы решить эти проблемы, Госн объявил о плане восстановления Nissan 18 октября 1999 года. Этот план из семи пунктов был направлен на сокращение затрат и долгов, а также на создание и маркетинг новых автомобильных брендов для повышения продаж и осведомленности о рынке. Цели, объявленные в плане, были далеко идущими и включали: (2)

& # 149; Сокращение эксплуатационных расходов, чистого долга, численности сотрудников, сборочных предприятий и производственных площадок в мире (последние в Японии).

& # 149; Привлечение инвестиций в новый продукт путем внедрения двадцати двух новых моделей.

План сокращения расходов предусматривал централизацию закупок, закупок, кадров и информационных технологий. Централизуя эти основные функции, план состоял в том, чтобы помочь компании добиться агрессивного сокращения затрат.

Расходы, особенно на функции ИТ, воспринимались как неконтролируемые. Послание Госны руководителям высшего звена было ясным: «сократить расходы во всех возможных областях». Если это означало аутсорсинг непрофильных видов деятельности, потому что кто-то другой мог бы сделать это дешевле, то его нужно было полностью изучить и определить. Правление было безжалостным в реализации плана (2).

Nissan рассматривает аутсорсинг бизнес-процессов как средство

I. Аутсорсинг непрофильных видов деятельности сэкономит деньги?

Есть хорошо документированные записи о сбережениях компании и других ужасных аутсорсингах. Успех действительно зависел от ситуации и поставщика.

Однако большинство экспертов согласились с тем, что BPO необходимо использовать для принятия стратегических решений, например, для сосредоточения усилий на ключевых компетенциях, а не только на мерах по снижению затрат (1). Стивен Уизерс из ZDNet сказал в онлайн-статье, что вы должны «использовать BPO только в стратегических целях, а не использовать (возможно, временную) экономию». Уитерс спросил читателя: «Имеет ли смысл аутсорсинг ИТ-инфраструктуры?» Чтобы ответить на этот вопрос, директор по корпоративной информации (CIO) должен будет провести обширное исследование и тщательно проанализировать свои бизнес-процессы.

Это то, что сделал ИТ-директор Nissan, точнее, то, что сказал ему Госн. В 1998 году компания инвестировала более 80 млрд. Иен (более 760 млн. Долл. США) в ИТ-услуги, но их процессы по-прежнему не обеспечивали управление инфраструктурой, которая помогла бы создать свое конкурентное преимущество (5). Окончательное решение было принято, чтобы обратиться к различным поставщикам аутсорсинговых услуг за столь необходимой помощью.

II. Имеет ли смысл аутсорсинг ИТ-инфраструктуры?

Если информационные технологии (ИТ) действительно были таким товаром, как бензин или электричество, то компании конкурировали только по цене с очень низкой прибылью. В этом случае решение о передаче ИТ аутсорсинговой компании было столь же простым, как и сто лет назад, чтобы перейти на автомобили вместо использования лошади и телеги. Однако, хотя персональные компьютеры и сети, в которых они работают, можно стандартизировать, услуги, предоставляемые ИТ-аутсорсерами, различаются по многим параметрам. Такие услуги, как анализ данных, разработка приложений и принятие ИТ-решений, позволили компаниям быть более конкурентоспособными на рынке, поэтому эти ИТ-компоненты далеко не воспринимаются как товары (8).

Когда дело доходит до аутсорсинга, многие факторы были приняты во внимание для Nissan. Энн Мойнихан в своей статье в «Бизнес-обзоре Олбани» заявляет: «Аутсорсинг может помочь вам: (3)

& # 149; Сократить и контролировать эксплуатационные расходы.

& # 149; Свободный персонал, чтобы сосредоточиться на основном бизнесе.

& # 149; Получите доступ к специализированным навыкам и технологиям.

& # 149; Внести позитивные изменения.

& # 149; Возьмите под контроль функцию, которой трудно управлять из-за неравной рабочей нагрузки, недостаточных или неквалифицированных ресурсов. "

В 1999 году они искали его с Nissan. Сосредоточенные усилия сотрудников, внедрение позитивных изменений и контроль во всех ключевых областях привели к решению об аутсорсинге.

Выбор IBM в качестве аутсорсингового партнера Nissan был стратегическим. В конце 1990-х годов лишь немногие аутсорсинговые компании имели покрытие IBM или глобальное покрытие. Такие конкуренты, как EDS и CSC, не рассматривались, потому что они работали только на аутсорсинге и не могли предложить аппаратные и программные технологии, необходимые Nissan для обновления инфраструктуры (5). Если бы один из этих конкурентов был выбран IBM в качестве партнера, Nissan все равно столкнулся бы с теми же проблемами инфраструктуры. IBM была единственным логическим партнером.

Были ли отношения между Nissan и IBM?

I. Далее рассмотрим отношения между IBM и Nissan

В совместном пресс-релизе IBM и Nissan, опубликованном в Токио 19 июня 2000 года, обе компании объявили, что они «расширяют глобальное партнерство в области операций с информационными системами (IS), которое Nissan Motor Co., Ltd. и IBM договорились в октябре 1999 года». Сегодня Nissan и IBM объявили, что Nissan будет передавать свои операции в области информационных технологий в Японии IBM Japan.

Услуга включает в себя регулярное обслуживание и эксплуатацию Nissan, а также разработку приложений, но не включает планирование и проектирование новых систем. Обе компании начнут свою деятельность с 1 октября. (7)

В Северной Америке Nissan выполняет те же операции IBM Corp. ожидается, что это последнее соглашение в Японии еще больше ускорит стандартизацию, интеграцию и централизацию Nissan в сфере ИС на глобальном уровне ».

Госн также отметил: «План восстановления Nissan не может быть реализован без эффективных ИТ-систем. После недавнего соглашения с Japan Telecom, это последнее партнерство с IBM создает глобальную инфраструктуру, которая является ключом к поддержке долгосрочного прибыльного роста Nissan ». (4)

II. Гипотетический вид используемой модели ROI

Прежде чем они смогли рассчитать возврат инвестиций (ROI), Nissan сначала должен был рассмотреть модель совокупной стоимости владения, предложенную IBM. Общая стоимость владения (TCO) — это тип расчета, предназначенный для того, чтобы помочь потребителям и руководителям бизнеса оценить как прямые, так и косвенные затраты и выгоды от приобретения любого ИТ-компонента. Предполагалось установить окончательное число, которое будет отражать общую эффективную стоимость покупки (8).

Используемая модель совокупной стоимости владения должна была рассчитать требуемые затраты, которые выходили за пределы платы за аутсорсинг. Организация должна была оценить конкретные критерии, которые могли бы увеличить стоимость аутсорсингового проекта. Они также должны были рассчитать текущие расходы в течение срока действия договора (8).

Затем, после расчета срока окупаемости, Nissan смог рассчитать возврат инвестиций. После взлома цифр был проведен тщательный финансовый анализ и анализ рисков. Рентабельность инвестиций измеряет достигнутую прибыль или стоимость. Он был рассчитан путем оценки в течение 3 лет произведенных инвестиций и полученной прибыли от инвестиций.

Результаты были убедительными. Nissan и IBM заключили контракт, и начало работы запланировано на 1 октября 1999 года.

приложение

I. Достиг ли Nissan BPO поставленной цели?

Объявленной целью Nissan в области ИТ-аутсорсинга было управление расходами, повышение производительности и обновление инфраструктуры. Nissan достиг всех своих целей благодаря аутсорсингу в IBM.

Контролируя расходы, аутсорсинг дал компаниям возможность иметь предсказуемый ежемесячный бюджет расходов. Эта сумма может быть или не быть ниже, чем текущие расходы, но предсказуемость была ключевым элементом для большой организации, такой как Nissan. Цены не включают переменные ингредиенты. Единственное время, когда цены могли колебаться, были дополнительные услуги, которые выходили за рамки контракта.

Для Nissan это никогда не требовалось. Компания находилась на первом этапе крупного глобального проекта по реструктуризации, и никаких новых инициатив предпринято не было.

Второй целью в BPO было улучшение производительности. IBM является крупнейшей в мире ИТ-компанией с доходом около 100 миллиардов долларов (9). Когда компании передают свою деятельность IBM, они получают лучшие технологии, отличных консультантов и одни из лучших систем, которые архитекторы могут купить за деньги.

Способ, которым каждый мировой аутсорсер зарабатывает деньги, позволяет добиться эффекта масштаба. Единственный способ добиться такой экономии за счет масштаба — это обеспечить внедрение в них наилучшего из возможных аппаратных средств, программного обеспечения и инфраструктуры, а также обеспечить максимальную эффективность работы оборудования. Воспользовавшись этой лучшей в своем классе технологией, Nissan достиг своих вторых и третьих целей.

II. Что если ИТ-инфраструктура была сохранена сама по себе?

Если бы Nissan решил сохранить собственную ИТ-инфраструктуру и попытаться внедрить обновленную и модернизированную систему, это привело бы к значительному увеличению их расходов. Главной целью Госны, когда он стал владельцем компании в 1999 году, было сокращение расходов на 700 млрд иен (2). Он не был заинтересован в том, чтобы тратить дополнительные деньги на модернизацию существующего оборудования.

Чтобы поддержать запланированное повышение конкурентоспособности, Nissan должен был убедиться, что их инфраструктура поддерживает дополнительную нагрузку. Они не смогли достичь запланированного улучшения производительности без внешней поддержки. У Nissan не было специальных знаний и дополнительной рабочей силы для выполнения необходимых обновлений и перепроектирования бизнес-процессов.

III. Окончательная оценка и резюме отношений

Роберт Гринберг, ИТ-директор Nissan в Северной Америке, заявил в 2006 году, что «мы довольны услугами IBM, но мир изменился». Этот комментарий обобщает отношения в их нынешнем виде, почти через 8 лет (5). Когда Nissan объявил о своем плане восстановления в 1999 году, у компании были очень четкие цели; снизить затраты и вернуться к прибыльности.

Nissan обратился за помощью в 1999 году, и IBM выполнила эту роль в своей ИТ-инфраструктуре. Гринберг также заявил в своем вопросе и ответах, что «одна из вещей, которая произошла во время первоначального аутсорсинга в IBM, заключалась в том, что мы, вероятно, слишком много передали на аутсорсинг». (5)

Гринберг не работал на Nissan, когда первоначальное решение об аутсорсинге было принято в 1999 году; присоединился к компании только в 2005 году. Тем не менее, он, как известно, говорит, что он должен держать часть инфраструктуры дома или, возможно, из многих источников, обеспечивая тем самым наилучшее возможное решение и цену.

В 2006 году, когда появилось соглашение о продлении, ИТ-директор решил выставить все на аукцион и сравнить то, что предлагали другие поставщики, с тем, что IBM поставляла в течение многих лет. Решение о поиске новых поставщиков на самом деле было идеальным моментом для компании, потому что Nissan решил перенести свою штаб-квартиру в Северной Америке из Лос-Анджелеса, штат Калифорния, в Нашвилл, штат Теннеси, и любые изменения могут соответствовать времени удаления.

В конечном итоге Гринберг решил принять предложение IBM об «управлении настольными компьютерами, сетевыми услугами, офисами поддержки, дилерскими системами и другими ключевыми компонентами инфраструктуры для Nissan в Северной Америке». Затем он заказал внешнее приложение и обслуживание для индийской компании Satyam и доставил остальные услуги домой (5).

Когда его спросили о решении вернуть ИТ-компанию обратно в компанию, Гринберг сказал: «Повторно внедрив ее, вы увеличите настройку. Это вопрос формирования внутренних знаний, которые могут быть использованы для поддержки бизнес-операций, которые намного сложнее, когда функции бизнес-аналитика возлагаются на третьих лиц ». (5)

Внутривенно Перевешивает ли стоимость внедрения вашего собственного решения выгоды или BPO имеет больше смысла?

Как заявил Стивен Уизерс в своей статье, решения BPO должны приниматься не в отношении мероприятий по сокращению расходов, а в отношении стратегических направлений (1). Другими словами, компании не должны воспринимать BPO как инструмент экономии средств. Аутсорсинг ИТ-операций имеет смысл, когда организация хочет улучшить производительность и бизнес-процессы, или когда она не может привлечь или сохранить человеческий капитал, обладающий знаниями и навыками для модернизации или улучшения инфраструктуры.

Директор по информационным технологиям Nissan Роберт Гринберг подумал, что на самом деле сэкономит деньги, вернув часть своей работы домой, потому что он «не платит маржу на человека (количество сотрудников)». (5)

Некоторые из индивидуальных выводов, сделанных Гринбергом из Nissan в соответствии с соглашением об аутсорсинге с IBM, заключались в том, что некоторые услуги, разработанные ИТ-организацией, могут фактически быть переданы на аутсорсинг или разработаны извне. Тем не менее, он твердо чувствовал необходимость сохранить свои навыки работы с ИТ в таких областях, как создание стоимости, например, бизнес-аналитики, которые хорошо понимают бизнес, иногда даже лучше, чем бизнес-клиенты. Приобретение этих навыков может привести к идеям и диалогу с бизнесом, а конечным результатом будет предоставление услуги или разработка продукта, который может быть передан на аутсорсинг.

Подводя итог, можно ответить на вопрос: «Перевешивает ли стоимость внедрения внутреннего решения преимущества или аутсорсинг бизнес-процессов имеет больше смысла?» это что зависит. Это зависит от доступных навыков; это зависит от общих целей (экономия затрат и улучшение процессов) и зависит от организации. По большей части, большинство крупных корпораций по всему миру, которые подписали контракт на аутсорсинг или охвачены контрактом на аутсорсинг, согласятся, что реализация контракта на аутсорсинг принесет значительные выгоды, а их навыки будут значительными. Каждая организация должна определить, какие из этих преимуществ перевешивают другие, и основывать свое решение на этом анализе.

Работы цитируются

(1) Увядание, Стивен. "BPO: сэкономить деньги или отремонтировать свои процессы?" ZDNet.com

(http://www.zdnet.com.au/insight/business/soa/BPO-Save-money-or-fix-your-processes-/0),139023749.139156391-10.00.htm 17 августа 2004 г. Получено 22 октября 2007 г.

(2) Маги, Дэвид. Повернись: как Карлос Госн спас Nissan. Нью-Йорк: HarperCollins Publishers Inc, 2003.

(3) Мойнихан, Ann. «Аутсорсинг позволяет владельцу сосредоточиться на своем основном бизнесе». http://www.bizjournals.com/albany/stories/2002/10/14/focus10.html 11 октября 2002 г. Скачано 22 октября 2007 г.

(4) пресс-релизы IBM. IBM.com "Расширяя глобальное партнерство, Nissan и IBM объявляют об аутсорсинге IS в Японии" http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/1670.wss 19 июня 2000 года. Загружено 19 октября 2007 года

(5) Тибодо, Патрик. «Вопросы и ответы: ИТ-директор Nissan меняет ИТ в автомобильной промышленности»

(http://www.computerworld.com/action/article.do?command=viewArticleBasic&articleId=110024&intsrc=industry_list) 29 марта 2006 г. Загружено 23 октября 2007 г.

(7) Макдугалл, Пол. "IBM, Nissan Outsourcing Deal охватывает весь мир" http://www.informationweek.com/outsourcing/showArticle.jhtml?articleID=181502685 10 марта 2006 г. 10:00. Получено 2 ноября 2007 г.

(8) Икин, Пол. Представитель IBM в команде Nissan Global. С 1998 по 2001.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *